Segundo o investigador Pedro Moreira, especialista na área de Liderança, Portugal à semelhança dos demais povos latino-católicos sofre de uma dificuldade de trabalhar em equipa devido à sua incapacidade para confiar em pessoas fora do seu laço familiar.
Por questões históricas, os povos de herança católica confiam apenas na sua família e como tal são competitivamente prejudicados face a outros povos como os de herança protestante. O facto de não termos dificuldade em confiar, não nos permite trabalhar em rede o que trava fortemente a nossa capacidade de inovar ou até mesmo de construir grandes empresas. Daí o tecido familiar português ser constituído especialmente por empresas de dimensão familiar.
O povo português tem ainda características de ser o que segundo determinadas teorias da psicologia organizacional de características feminínas. O que isto significa é que não somos pessoas que impõe os seus comportamentos e estilos de vida, mas sim se adaptam aos demais. Daí que eramos vistos como um povo descobridor em vez de um povo conquistador, como os demais povos latinos.
Segundo o senso comum e a nossa auto-imagem enquanto povo, temos uma elevada capacidade de improviso e adaptação, conseguindo frequentemente ultrapassar problemas com elevada facilidade. O reverso desta imagem é que temos pouca disciplina e apenas quando nos vemos em situações complicadas conseguimos dar o melhor de nós.
Segundo o gestor de Projectos Manuel Veludo, apesar de os portugueses aparentarem alguma dificuldade em se estruturar e disciplinar, quando o aprendem a fazer tornam-se dos melhores profissionais devido à tal capacidade de adaptação e improviso. E por essa razão vemos constantemente Gestores de Projecto portugueses a dirigir projectos de topo a nível mundial.
Estes dois elementos tornam-se assim chave para o nosso sucesso enquanto povo: A confiança que nos permite trabalhar em rede e a auto-disciplina que nos permita realizar os nossos objectivos.
Segundo Sun-Tzu, autor de A Arte da Guerra, considerado como o pai da estratégia sair da zona de conforto é uma acção fundamental para o sucesso. Num contexto militar, se um batalhão combatesse perto de casa, a maioria dos soldados teria tendência para abandonar a batalha e tentar regressar a casa sozinho.
Por outro lado, quando entravam em terreno inimigo tinham tendência a fortalecer o seu espírito de equipa, seguir o líder e disciplinar as suas acções.
Este conceito de Sun-Tzu evoluiu para o que hoje chamamos de sair da da zona de conforto. Quando estamos confortáveis temos tendência a não exigir o melhor de nós e desvalorizarmos a importância dos outros. Por oposição, quando estamos fora da nosssa zona de conforto, sentimo-nos na necessidade de dar o melhor de nós e procurar o apoio de outros vendo-nos obrigados a confiar nos outros.
Esta talvez seja a explicação por trás do sucesso dos portugueses que emigram. Aparentemente, apenas os portugueses que saem do país conseguem ter sucesso e mesmo quando conseguem a maioria diz que não teria sido possível em Portugal.
A verdade é que em Portugal, a maioria dos jovens tende a ficar em casa dos pais até aos 30, apontam o estado como o principal responsável do seu sucesso e a maioria prefere um emprego estável mal pago a criar o próprio projecto mesmo que signifique rendimentos maiores. As nossas capacidades não são desafiadas e a maioria prefere se fechar num título do que propriamente ser empreendedor e trabalhar a sua rede social.
Se realmente o que os Portugueses precisam é de sair da sua zona de conforto, então é necessário criar instabilidade, estimular os jovens a sair cada vez mais cedo de casa, condicionar os mestrados a quem já tem experiência profissional, derrubar as noções de estatutos, questionar as instituições políticas, promover a flexibilidade laboral e acima de tudo o intercambio de estudantes.
É fundamental levar os nossos alunos a estudar lá fora e trazer alunos de fora para estudar cá. Criar métodos de ensino mais práticos e interactivos que não se resumam À memorização da matéria exigindo sempre uma atitude crítica do aluno.
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